Il welfare aziendale si sta espandendo a macchia d’olio in Italia, è un dato di fatto.
Che sia diventato anche di grande appeal parlare di “persona al centro”, di fabbrica intelligente, di apertura e pensiero laterale, di intelligenza emotiva, di competenze trasversali o di soft skills, di flessibilità organizzativa o oraria e infine di innovazione, è dimostrato dai numerosi interventi culturali, articoli, interviste e pubblicazioni di organizzazione aziendale e impresa.
Ma quale welfare aziendale si sta applicando, quale innovazione organizzativa?
Il corretto approccio ad un piano di welfare efficace prevede una consulenza a step crescenti tra ambiti trasversali di intervento. Questo assicura il successo di un piano di Innovazione organizzativa e di welfare aziendale.
Al contrario, spesso l’applicazione di un piano di welfare inizia dalla firma dell’accordo sindacale, senza l’ascolto e il coinvolgimento delle risorse umane. In qualche caso inizia da un intervento sulla leva fiscale per la defiscalizzazione o la decontribuzione delle risorse economiche. Sempre partendo dal beneficio lato aziendale, escludendo in parte o in tutto una contrattattazione o una negoziazione con la base aziendale, lato lavoratori.
A questo punto accade che se da un lato si ottiene un risultato a breve termine dal punto di vista del risparmio economico, a lungo termine i collaboratori non informati e non coinvolti, possono sviluppare un forte risentimento verso l’azienda che in qualche modo ha provveduto a mettere mano ad un accordo che li riguarda, per esigenze lato azienda, suscitando un clima interno negativo, conflittualità e perdita di fiducia. In molti casi, inoltre la decisione sulla defiscalizzazione va ad intaccare un utile monetario per i lavoratori, in cambio di servizi o beni (flexible benefits, fringe benefits), che per quanto vantaggiosi sul piano fiscale, essi non hanno scelto. In altri casi ancora, invece, sono stipulate convenzioni o acquistate piattaforme per l’accesso a beni o servizi (voucher) in cui non sono presenti i servizi relativi ai bisogni che i lavoratori hanno realmente.
In ogni caso descritto, siamo in presenza di una potentissima leva di cambiamento organizzativo, di crescita della produttività e del capitale umano, usata a fini strumentali, che non solo non restituisce ricchezza, ma neanche fa ottenere un reale risparmio, in quanto a seguito dell’insoddisfazione delle risorse umane e della potenziale perdita di fiducia verso l’azienda, necessita di interventi su clima per il rispristino delle condizioni iniziali. Con un notevole aumento di difficoltà, a seguito del calo delle aspettative delle risorse umane.
E’ pur vero che ogni specialista approccia il piano di welfare e di innovazione dal punto di vista della propria area di competenza. Magari anche in buona fede. Spesso gli manca un pezzo, o più pezzi del processo di innovazione. Al contrario un team multifunzionale e interdisciplinare ha tutti gli strumenti e le categorie culturali per realizzare gli step di consulenza efficaci ad un vero change management con risultati orientati alla crescita aziendale e alla soddisfazione delle risorse umane. Un team con expertise in campo HR, fiscale, legale e organizzativo, realizza un’applicazione di un welfare di secondo livello puro e non strumentale ad interessi parziali tra le parti. Ottiene un risultato basato sulla logica win-win, lato azienda e lato lavoratore, dando attuazione alla sostanza di un accordo sindacale che vede l’azienda unita sulle proprie strategie di sviluppo, in modo coeso ed integro.
Autore: Emanuela Megli
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