Un’impresa che genera un ambiente proattivo porta al cambiamento e aumenta il “fare” anziché il “criticare”

In un articolo del 09 aprile 2019 pubblicato su Il Sole 24 Ore dal titolo “Criticare è facile: il difficile è trovare soluzioni e metterle in pratica” emerge che all’interno delle imprese esistano tre categorie di persone:

  • i proattivi, i quali grazie a idee innovative e una carica di buon umore fanno da motore trainante, perché mossi da una sincera spinta a fare sempre del loro meglio;
  • i passeggiatori, ossia coloro che non esprimono idee e che spesso svolgono le loro mansioni in modo meccanico, applicandosi il minimo indispensabile senza voler avere alcuna responsabilità;
  • gli ostativi, eterni incontentabili che si lamentano di continuo, criticano tutto e tutti e apportano un’aria di negatività nel gruppo.

Molte possono essere le cause che portano a un diverso approccio al lavoro e sono determinate innanzitutto dal senso che ogni singola persona dà ad esso nella propria vita. Come viene affermato nell’articolo “Ecco perché alle persone, in fondo, piace lavorare” pubblicato su Il Sole 24 Ore del 28 marzo 2019, i fattori della “ragion d’essere” del lavorare sono rappresentabili in una sorta di scala simile a quella realizzata da Abraham Maslow sui bisogni esistenziali. Essa, strumento utile per ragionare sulle motivazioni sul lavoro sia per le persone che per le aziende, mette al primo gradino il bisogno primario di autonomia economica e sale via via, indicando il bisogno di riconoscimento sociale, di sentirsi occupato, nonché di sentirsi capace e utile per gli altri. Salendo ancora, evidenzia il bisogno di produrre valore, di imparare a vivere, lasciare una traccia e, infine, il bisogno di esprimere la propria capacità di generare e innovare.

Oltre che dalla forma mentis e dal suo modus vivendi, l’atteggiamento del lavoratore all’interno di un’organizzazione potrebbe derivare dalla presenza di una cultura aziendale che non genera coinvolgimento dei dipendenti, ascolto attivo delle diverse esigenze e valorizzazione del personale, sia in termini economici che di sviluppo delle competenze.
Occorre un’analisi organizzativa interna o da parte di un consulente esterno che permetta di andare a fondo sul clima aziendale e sulle motivazioni che muovono i dipendenti a lavorare.

A livello di empowerment, delle tre categorie inizialmente indicate i più difficili da gestire sono sicuramente i passeggiatori, persone che camminano senza meta, senza ritmo, senza un pensiero su un obiettivo e che si lasciano trasportare dalla corrente. Sono quelli che non si schierano né con i cattivi, né con i buoni, ma aspettano che qualcuno gli dica cosa fare o, altrimenti, restano fermi senza portare alcun contributo.
Spesso queste persone delle idee ce le hanno, ma non contribuiscono in maniera positiva ed efficace allo sviluppo aziendale e occorre indagare se questo dipenda, ad esempio, da una difficoltà ad esprimere le proprie idee per paura di essere giudicati o non ascoltati oppure da un disinteresse per l’attività aziendale. La loro presenza rende necessario valutare se investire in formazione e sviluppo oppure se essi rappresentano in ogni caso un freno alla crescita dell’impresa.

Gli ostacoli che si presentano in un ambiente lavorativo, così come nella vita privata, si trasformano in opportunità se, invece di fermarsi alla critica, al giudizio o al ritenere il problema insormontabile, ognuno cerca di essere coautore del cambiamento, domandandosi quale sia il contributo personale che può dare in base alle proprie capacità e possibilità. Gli attori del sistema azienda devono comprendere che più sono le persone che fanno, anche sbagliando, maggiori sono le possibilità che ha l’azienda di evolvere; più il lavoratore si sente realizzato, più è disposto a dare il meglio di sé e, di conseguenza, l’organizzazione ne trae beneficio.

Caterina Del Po

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