La cultura necessaria alla base delle misure di flessibilità oraria e organizzativa.

No alle manovre di emergenza, da cui tuttavia possiamo imparare cosa non è il lavoro agile ed essere invogliati ad attuarlo sempre e i condizioni funzionali.

A pagina 20 del Sole 24 Ore di oggi 27 marzo 2020, un’analisi dei limiti e delle opportunità dello Smart Working ai tempi della pandemia.

Partendo da qui, e condividendo l’articolo, credo che sia doveroso richiamare le condizioni di base necessarie all’introduzione di una misura di flessibilità oraria e organizzativa come lo Smart Working, o lavoro agile.  

Parliamo della cultura organizzativa, una cultura che si ispira a modelli di gestione innovativi e partecipativi, che fa della logica win-win (alleanza tra impresa e lavoratori/trici) il principio cardine dell’amministrazione dell’impresa.

Si tratta infatti di riconoscere che le risorse umane hanno le competenze specialistiche ed anche la maturità di operare nel rispetto dei principi e delle esigenze aziendali e che pertanto, scelgono di comune accordo di trovare misure più efficaci di co-governace, sottoscritta anche da un regolamento o da un accordo, che sancisce la cultura aziendale al di là degli avvicendamenti nella gestione.

Inoltre, alla base di una manovra di decentramento della gestione, serve una cultura della gestione in cui la leadership sia molto più delegante, capace ovvero, di affidare compiti con fiducia e verifica dei risultati, indipendentemente dal luogo e dall’orario in cui viene svolto il lavoro.

Significa quindi rinuncia del privilegio del potere di gestire, per comandare (soddisfando una tendenza narcisistica di alcuni classi di leadership), e orientarsi invece al piacere di lavorare producendo risultati in armonia con il micro e macro team.

Inoltre, lo Smart Working, trova una corretta applicazione in un ambiente in cui sono chiari ruoli, compiti e mansioni e sono stabiliti a monte i carichi di lavoro, i Kpi e gli obiettivi da raggiungere, stabiliti di comune accordo.

Concludendo, la leva della flessibilità, accanto ad altre eventuali misure di welfare aziendale, non possono essere usate in modo strumentale alle emergenze, poiché si corre il rischio di non comprenderle e di trasformarle secondo modalità contingenti di utilità soggettiva (come riportato nell’articolo).

Da sottolineare tuttavia, quanto la crisi pandemica, abbia accelerato la riflessione su questi processi di “cambiamento culturale” (più che logistico) tra chi già lo faceva e chi si è affacciato per forza di cose. Per noi sono leve di cambiamento che stimolano a riflettere sul bisogno d coesione dentro le organizzazioni, e sul senso di efficacia che può derivare dall’orientarsi ad una gestione partecipativa, favorendo il senso di comunità, unico scopo capace di aiutare l’impresa ad attraversare il mare, anche in tempesta.

Emanuela Megli

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