Funziona sempre lo Smart working? Luci ed ombre dell’applicazione del lavoro agile e possibili cause di un suo effetto negativo

Anche in Italia, grazie alle novità normative del Collegato Lavoro alla Legge di Stabilità 2016 (Legge 208/2015), si incominciano a vedere timidi ma numerosi segnali di cambiamento organizzativo, soprattutto relativo alla gestione destandardizzata degli orari di lavoro. Come in molte esperienze, è facile che l’applicazione di questo strumento di flessibilità e di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro si applichi con leggerezza, senza una reale valutazione dei bisogni di conciliazione dei tempi delle risorse umane e senza una previsione di impatto sul clima interno e sulla organizzazione.

Non è scontato, infatti, che i risultati siano positivi, in quanto lo smart working o lavoro agile, per definizione, non si può applicare a tutte le unità/aree aziendale. Il lavoro da remoto, ossia fuori dal posto di lavoro, organizzato e definito per obiettivi, è applicabile alla categorie di risorse umane che possono portare parte degli strumenti di lavoro fuori dall’ufficio e non addetti a particolari macchine di sistemi produttivi complessi.

Non di rado, quindi, queste misure agevolative portano a malcontenti, a disagi e a demotivazione in azienda, in quanto sono solo alcuni a beneficiarne. Infine, bisogna ricordare che queste strategie di motivazione e aumento della produttività sono leve potenti se accompagnate da processi di condivisione e comunicazione adeguati, in cui vengono spiegati i motivi del change management, suscitando responsabilizzazione e autogestione. In alcuni casi, i sistemi innovativi introdotti sono in contrasto con un management ancora inadeguato, che non riesce a coordinare team specialistici in autogestione e responsabilizzati, e che continua a gestire le risorse umane nello stesso modo in cui venivano gestite prima dell’introduzione di misure di organizzazione del lavoro destandardizzate, annullandone l’effetto e creando frustrazione ad effetto boomerang nei collaboratori.

E’ utile preparare l’introduzione del lavoro agile con un’indagine dei bisogni a monte e con un condivisione degli obiettivi di miglioramento delle performance aziendali in equilibrio con il miglioramento degli stili di vita dei dipendenti, in una geometria variabile a somma positiva, in cui siano distribuiti vantaggi e svantaggi tra tutti i partecipanti all’innovazione. E’ fondamentale, altresì, adottare percorsi formativi o sessioni di executive coaching rivolti ai responsabili delle aree delle unità in cui verrà adottata la strategia di change management, per assicurarsi la capacità di adesione e di gestione del nuovo processo organizzativo messo in atto, evitando l’effetto boomerang suddetto.

Autore: Emanuela Megli

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