Come valutare l’efficacia dello Smart Working e delle innovazioni digitali.

Dipende dal “come” applica e da cosa l’azienda si aspetta di ottenere.

L’espansione delle imprese ha comportato notevoli cambiamenti e innovazioni sia sul versante della digitalizzazione e dell’utilizzo delle Tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), che sono state alla base della quarta rivoluzione industriale, sia in ordine agli aspetti della digitalizzazione che interessano l’innovazione dal punto di vista organizzativo.

Questi ultimi aumentano le possibilità di comunicazione nel tempo e nello spazio e favoriscono sempre più il lavoro digitale, attraverso l’utilizzo di informazioni digitali, attraverso flussi di lavoro digitali e spazi aziendali digitali, che consentono l’accesso (e l’utilizzo) alle informazioni da qualunque luogo e in qualsiasi momento, tramite dispositivi digitali e mobili. Occorre precisare che il disembedding spazio-temporale della prestazione di lavoro dall’organizzazione formale per cui è svolto, si distingue in smart working e lavoro agile. Il primo è una filosofia manageriale fondata sulla restituzione al lavoratore nello scegliere il luogo, l’orario di lavoro, gli strumenti da utilizzare (il come) a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati[1]. Il secondo, è una modalità di esecuzione della prestazione lavorativa, stabilita mediante accordo tra le parti, che può avvenire anche con forme di organizzazione, senza precisi vincoli di orari o luoghi di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa, in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, senza una postazione fissa entro i limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva[2].  

Per analizzare i casi di utilizzo di queste innovazioni tecnologiche e culturali e mettere in luce punti di forza e aree di miglioramento della prestazione lavorativa, verificando se offrano nuove opportunità di autonomia agli smart workers nello svolgimento di attività organizzate, o se aumenta la capacità di controllo da parte del management (Brein 1999, Valenduc, Vendramin, 2016)[3] secondo i contributi di Albano, R.; Bertolini, S.; Curzi, Y.; Fabbri, T.; Parisi, T. (2017) DigitAgile: l’ufficio nel dispositivo mobile. Opportunità e rischi per lavoratori e aziende.” Osservatorio MU.S.I.C. Working Paper Series” N° 03/2017 https://www.ojs.unito.it/index.php/music/article/view/2226, una tipologia di analisi che può aiutare a dare risposte diverse, a seconda del contesto di applicazione e dal modo in cui è definito, è il concetto di autonomia organizzativa. Possiamo distinguere tra un autonomia che prevede la capacità dei lavoratori di produrre proprie regole per il governo di processi organizzativi in cui è coinvolto (Maggi, 2003/2016), poiché il lavoro subordinato spesso implica la necessità di produrre regole proprie orientate all’efficacia e all’efficienza produttiva al pari delle regole elaborate dalla direzione (Terssac 2003; Reynaud, 1988) e la discrezionalità organizzativa, che invece indica uno spazio di azione e decisione previsto da regole previe eteronome, entro il quale il soggetto è obbligato a scegliere tra alternative predeterminate (Maggi, 2003/2016).

Quindi considerando autonomia organizzativa e discrezionalità organizzativa come dimensioni di analisi che consentono di individuare degli ideal-tipi di personalità organizzativa (Barnard, 1938), è possibile rintracciare i possibili modi del soggetto di contribuire (o che il management si aspetta che contribuisca) al processo organizzativo.

Molti studi mettono in luce le opportunità di autonomia derivanti dallo Smart working, che in realtà fanno riferimento a situazioni di discrezionalità, che di solito vengono attribuite alla scelta dei luoghi, dei tempi e dei modi di svolgimento delle attività, ovvero di possibilità di scelta e autorizzazione delle alternative ammissibili, nel rispetto dei vincoli imposti dall’azienda. E la discrezionalità sui tempi non tiene conto solo delle regole formali dell’articolazione flessibile dell’orario lavoro e dei vincoli normativi, ma anche e talvolta soprattutto dell’aspettativa implicita che il soggetto sia in grado di programmare lo svolgimento dei proprio compiti in base alle priorità, tenendo conto delle richieste di superiori, clienti e delle figure di colleghi interdipendenti, generando quello che viene chiamato il “paradosso dell’autonomia”, in cui le opportunità offerte dalle tecnologie innovative, potrebbero trasformare in modo implicito, l’autonomia del lavoratore su dove e quando lavorare, nell’obbligo di lavorare sempre e comunque. Questo passaggio in molti casi è caratterizzato da un’iniziale ampliamento del modello di lavoro tradizionale – dai luoghi, tempi e modi del lavoro nei locali aziendali, ad una modalità a distanza e con uso di dispositivi tecnologici nell’ambito di vincoli esistenti, fino alla riduzione dell’autonomia, che richiede la necessità (aspettativa) di rispondere “lì ed ora”, con conseguenze negative rilevanti per la persona e per l’organizzazione (aumento del carico di lavoro, stress, colonizzazione degli altri ambiti di vita, continue interruzioni e aumento degli errori, mancanza di tempo per riflettere, perdita della concentrazione etc.).

Secondo i dati di questa ricerca, soltanto una reale autonomia nell’esecuzione dei compiti e nella scelta degli obiettivi, può trovare riscontro di efficacia e di efficienza aziendale, salvaguardando il benessere dei lavoratori/trici.

In altri termini se l’utilizzo di supporti digitali e strumenti flessibili di lavoro per lo svolgimento del lavoro non viene concesso parallelamente all’autonomia di scelta di tempi, modi e luoghi di svolgimento delle attività, e al contrario viene richiesto un contributo discrezionale, lo studio evidenzia una perdita di efficacia e di efficienza aziendale e la possibilità che lo smart working non dia i risultati sperati.

Sarebbe bene pertanto concentrarsi su “come” funziona lo smart working e su cosa potersi aspettare da esso e dal contributo dei lavoratori/trici, a patto che venga applicato nel modo più corretto.

Emanuela Megli


[1] Cfr. M. Corso, Lo smart working ai tempi del corona virus, in https://www.som.polimi.it/lo-smart-working-ai-tempi-del-coronavirus/

[2] Cfr. Lavoro Agile, Art 18, c. 1, L. 81/2017

[3] Cfr. Albano, R.; Bertolini, S.; Curzi, Y.; Fabbri, T.; Parisi, T. (2017). DigitAgile: l’ufficio nel dispositivo mobile. Opportunità e rischi per lavoratori e aziende. “Osservatorio MU.S.I.C. Working Paper Series” N° 03/2017, pag. 7-16. https://doi.org/10.13135/sirio/03-2017

Tags:
0 Comments

Leave a reply

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.

©2016  M74SOLUTION Srl - P.IVA 07872240721 - PRIVACY POLICY

Sede Operativa Via Nicolai, 16 - Bari | ArchiMake

ADV StudioARTESIA.it

Log in with your credentials

Forgot your details?

Utilizzando il sito, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. maggiori informazioni

Questo sito utilizza i cookie per fornire la migliore esperienza di navigazione possibile. Continuando a utilizzare questo sito senza modificare le impostazioni dei cookie o cliccando su "Accetta" permetti il loro utilizzo.

Chiudi